解读新零售的本质及新零售对供应链的重构国际货代
了解到过去一年多里热闹纷呈的“新零售”概念催生了一大批零售创新的项目，此嗜血如鲨鱼的资本在这场商业变革中推波助澜。然而，有些重构的场景能够用钱打穿，而有些则只是证明了咆哮的资本在商业本质面前也只是一只被拴住铁链的狮子。
就社会商业的整体而言，存在一个最底子的分工：出产者、流转者、顾客。从产品或服务的供应者抵达顾客的一切中心环节统称为流转环节。商业革新的中心在于适应消费习惯或消费场景而重构流转环节的中心通路（层级和形态）。从这个意义上来说，依据互联网、物联网等新技能而重构的出售通路不外乎在干两件事：第一，做减法：重构中心通路的层级或许节点而最小化中心路通整体具有成本（TCO），通俗地说就是下降零售流转环节的行业整体交易成本；第二，做加法：经过场景下沉或许场景交融，发明新的功效（Utility），让产品或许服务的供应无限地靠近用户的消费场景，完成供应和需求之间充沛的拌和，完成更多的转化率和价值完成。正是在这个意义上，在我2016年6月写的那篇依据互联网的商业零售通路革新的万字长文定了一个很不标题党（性感）的标题：《刘亿舟：互联网+的实质是新通路》。是的，依据互联网的商业立异只不过是提出了一个新的通路，是否行得通仍是得遵循以上的逻辑。
在《刘亿舟：互联网+的实质是新通路》这篇文章里提出过一个“场景切割理论”，其中心思想是：
一般来说，关于标品、轻决议计划、轻服务、高频、低价、功能性（非体会性）、计划性、非即时性消费等，用户更多地考虑成本和便当性，因而可以挑选线上购买。这一类消费场景的特色在于，用户可以依据线上供应的信息快速地做出购买决议计划，因而可以“先决议计划、后服务”，由于风险也不大。
关于非标品、重决议计划、重服务、低频、高价、体会性、场景化、冲动性、即时性消费，用户或许更多考虑环境体会、消费习惯和服务的体会价值等方面，因而或许更多会挑选线下到店消费。这类消费场景的特色在于，用户必需求经过商家的互动咨询服务深化了解之后才干做出决议计划，也就是说要“先服务、后决议计划”，或许购买的进程就是消费自身。当然，关于相对高价、风险相对较高的产品，假设决议计划相对清晰且渠道可以经过必定的机制设计（如无条件退货）消除用户的决议计划风险，那么也是可以转移到线上的。
值得说明的是，以上差异线上、线下消费场景的各种维度并不需求一起建立，在这里只是为了总结归纳的需求而放在一起。别的，差异标品和非标品、轻决议计划和重决议计划并不是简单就其产品的物理形态是否是标准化产品而言，而是就用户的决议计划心智而言。
从这个意义上来说，就出售通路的出口端（outlets,奥特莱斯音译于这个词）来说，如今热闹非凡的新零售（无人货架、无人便当店等）只不过是依据互联网和物联网技能的消费场景下沉或许场景交融，经过场景下沉把需方和供方放到一个更加微观的场景里面充沛拌和使他们发作强烈的化学反应，进步订单转换率，所见即所得！由于依据互联网和物联网的商业根底设施可以为顾客供应便当化、自助化的购买服务，一起也建立了产品或服务的供应者的硬衔接和热衔接（非同于传统出售方式下的软衔接和冷衔接，从数据获取的视点来说），然后完成了顾客购买行为和偏好的数据化，而数据化的聚合使得智能化成为或许，这使得经过数据重构人、货、场，并进而重构供应链成为或许。依据智能设备和移动付出的新零售业态含糊了线上和线下的差异，完成了线下获客线上付出闭环的场景交融。这就是今日新零售的实质。
然而，只是了解这一点是远远不行的。任何零售商业场景是否继续建立，不只要看其是否存在用户需求，更要看其相对成本功率是否可以继续挺住。至少，以终极思想来看，其抵达规划状态下账算得过来。用我在《泛同享经济：当心掉进“有用刚需缺乏”和“有用供应缺乏”的双重圈套》文中提出的“有用刚需”理论（有用刚需=痛点*爽点/成本*难度）来说，不只要考虑分子（痛点和爽点），还要考虑分母（成本和难度）。
关于时下炽热的无人便当店和无人货架，相同可以从产品和服务的有用供应以及单体规划颗粒度是否具有最低规划经济功率要求的视点进行剖析。详细来说就是产品品质、流量、转化率、客单价、复购频次等几个维度，假设单体规划在边沿上是可以打平或许挣钱的，那么即便总部成本(overhead)暂时性高居不下而导致亏本也没关系，由于只要该场景切割下具有足够的订单密度，理论上是可以盈利的。别的就是，这个场景切割与原来的零售便当店等出售场景应该具有足够的场景区隔性以及足够的价值替代性。
无人便当店或无人货架其实并不是什么新物种，主动售货机早就有了。主动售货机、无人便当店、传统便当店、大卖场只不过是消费场景切割下的不同零售业态。从零售通路的视点来讲，其实质差异在于单点颗粒度不同以及相应的产品SKU巨细不同、掩盖人群面积不同。其业态能否继续建立，取决于在必定网点密度拐点之后(初期阶段就不说了，亏就亏吧)，单点颗粒度是否满意规划效应，以及在该单点颗粒度场景下所决议的产品SKU(客单价、毛利、消费频次)是否具有全网的规划功率。立异性技能假设不能底子性的改动用户体会，然后添加新的用户功效价值，都只能看做是改动成本结构的努力，而这种努力，是否具有持久的商业合理性，则取决于单点颗粒度规划是否适中以及相关品类的挑选是否与该消费场景匹配并可以攫取较高的毛利。有人或许无人自身不是实质地点，节省了某一方面的成本，必定一起也添加了别的的成本，最终要看整体的相对成本功率。
所谓的“新零售”与传统零售比较来看，可以从以下几个维度进行差异了解。
“挖矿理论”与“倒U形曲线”决议下沉程度和节点颗粒度
任何生意，回到实质，都要衡量投入产出比。实践中，挖矿也是如此。极点地假定，假设挖矿的成本为零，那么，每一寸土地都可以被称之为“矿”。而实践的情况是，挖矿必定是有成本的，所以只有在密度、矿石价格、发掘难度等方面符合必定标准的地方才干被称之为“矿”。
关于无人便当店或无人货架而言，需求依据详细的场景所决议的产品品类的转化率、消费频次、客单利（毛利）、用户基数等参数评定详细某个“矿”的价值等级。因此，在实践运营中，一般需求依据这些参数倒推选点的策略（比方无人货架要求100人以上的公司等），一起还需求考虑过分下沉所带来的碎片式补货、转化率不行等带来的成本添加和资源过于涣散而导致的存货成本添加等因素。在详细的场景下的货损尤其不能忽略。
从投资人的视点来讲，需求从更大的格局考虑无人便当或许无人货架这个杂散于实践消费场景中的碎片化场景的萃取成本是否可以被增量场景转化所带来的毛利所抵消，然后判别这个矿是否是一个优质的矿产。
关于一切的经营场景来说，只要存在物理空间，其结尾的这个物理的点位，就不行避免充当着两个功能：流量节点、物流节点（笔者曾撰文《嘿客店失利的底子原因在于究竟是作为一个流量节点仍是物流节点这个定位不清晰》）。就流量节点而言，其周边用户基数、密度、与该场景匹配的详细产品品类（类SKU）及其客单价决议了相应的转化率。就物流节点而言，其可以储存产品的容量决议了可以捕获一切随机发作的场景化购买需求以及相应的补货成本（这一点有点类似于财政学中的存货模型，单次订购量多少最好？单次订购量越低，存货成本越低，但订购次数添加，然后订购成本添加），运营中需求在SKU、品类单价、布点密度、转化率之间寻求最优平衡点。
一般来说，一切的物理经营空间都存在一个类似的“倒U形曲线”：即跟着SKU或经营面积的上升，坪效也跟着上升，但抵达一个拐点今后，跟着SKU或经营面积的上升，其坪效反而下降。
所以，从实践运营视点来看，结尾出售端口的颗粒度（下沉程度以及单点位的物理存货容量）。一般来说，点位下沉越凶猛，对场景的靠近度越高，转化率越高，但资源（包括存货）越被打散（资源虚拟化不行），结尾SKU容量有限，有或许导致需求和供应存在时刻和空间上的错位，然后导致有些需求如流星划过夜空未能被有用捕捉。比方A办公室货架还剩下三包方便面，可是B办公室有人想买方便面却缺货。一起，作为物流的节点，过分下沉，存货会过分打散也或许意味订单转化率缺乏的情况下，存货压力会比较大。
总结起来，无人便当尤其是无人货架并不是下沉得越凶猛越好，实践运营中，需求在场景贴合度、SKU丰富度、存货容量、补货成本、资源虚拟化、掩盖用户基数等多个因素之间找到最优或许次优的平衡点。这就好比，有一支戎行，食堂究竟应该以团部、营部、连部仍是排部为根底建立，相同取决于以上这些因素之间的均衡。
个人觉得，目前有些无人货架项目在成本的泡沫下违背了商业常识，完成了没有质量的数量扩张，在区域或许网格内订单密度不行的情况下无法过分烧钱地堆积资源密度，然后使得前期花钱功率太低。不只如此，由于不行继续的烧钱方式和过错的运营策略使得即便花了钱，也无法给用户供应继续而优质的服务体会。因此，创业者在运营中需求在务虚和务实之间找到平衡点，过分地2VC而务虚只会消耗前期的高能钱银。新零售下沉的程度以及节点颗粒度的挑选要依据以上逻辑挑选相对成本功率最高的平衡点。所以，实践中，有些下沉到办公室的无人货架最终仍是退守到一栋楼的入口，就是这个逻辑。
关于这一点，感兴趣的朋友可以参看《九轩成本刘亿舟：没有质量的数量扩张是没有意义的》和《刘亿舟：笔直范畴的O2O要“深沟高垒”》两篇文章。
在实践的商业环境中，买卖双方存在信息流（订单）、资金流（付出）、物流（配送）、服务流（体会）四个中心要素。在新零售场景下，由于移动付出方式的充沛发育，信息流和资金流（统称商流）的执行成本变得极低，而物流则由于产品供应推至用户面前的详细消费场景而内化了，顾客感触不到了。但顾客看不到或感触不到不代表不存在了。
不管商流怎么改变，有两点基本常识不会变，那就是：
第一，从产品的出产方至最终的顾客，物流的直径逐步削减（与河流的集合进程恰好相反），因此，越到结尾物流的颗粒度越小。
第二，在存在时刻差和空间差的情况下，在物流配送方面，时效性和成本是一对天生的矛盾。在新零售的场景下，由于结尾相对涣散，所以越到终端，落在某个网格或许某条线路上的订单（订单密度）越少，要保证用户体会（时效性）就不行避免要献身成本，反之亦然，要下降成本，就不得不忍受更长的时效以完成必定程度的集单。但明显，关于需求将产品直接推送至用户面前然后完成“所见即所得”的下单方式而言，很难以献身时效性的方式来完成必定程度上的集单。
这就意味着，在整体订单量不行的情况下，渠道要保证前期有限用户的体会，必需求献身成本而完成资源密度（分仓或许前置仓的方式）超前于用户订单密度的发育。渠道要度过这个过渡圈套就需求烧更多的钱。所以，从进步花钱功率的视点来讲，项目前期尽或许按照同城化、区域化、网格化的逻辑进行布点布局。
在《互联网+物流行业发展演化的底层逻辑》一文中，刘亿舟提出了物流分散的16字法则，即“分段运送、主干优先、分级集结、降维分散”。
不管新零售仍是传统零售，从物流分散的视点来看，从主干运送到结尾配送是一个直径（或颗粒度）不断变小的进程。一般越是城际主干物流，运送距离越长，选用的运送工具的维度（容量）也越大，相应地单次运送的总成本也越高；而越是挨近终端，运送距离越短，选用的运送工具也越轻量化，单次运送的总成本也越小。做个极点假定，假设任何点对点的物流成本是零（假设具有一个时空之门），那么点对点直达必定是最高效的。但实践的情况是，产品从源头向结尾分散的进程中需求不断地“降维”，表面上来看，这种情况下物流节点的分段一点也不“开门见山”，但这确实是保证大批量货物分散时整体成本最小化的一种组织。
在新零售场景下，出售通路自身被扁平化了，但物流的组织自身相同受以上规则的左右。在前期订单密度没有起来时，为了保证配送时效性，必需求建城市仓、区域分仓甚至前置仓进行密度掩盖。所以，关于新零售业态来说，从0到1的进程应战不大，真实的应战在于1到10和10到100的进程，由于这个进程中订单密度还没有抵达必要的规划点，可是为保证用户体会，相应的物流分级又必需求提早必定程度上发育起来。这个进程需求消耗很多的资金去进行供应才能建造，而这种才能建造需求订单密度充沛发育之后才干逐步摊薄其成本。所以在这个阶段，单体的新零售创业项目简单遭受在干线、城配环节自身就具有供应链协同功率的零售巨子的挤压。
了解物流16字法则的要义在于，关于新零售的创业项目来说，不管结尾的零售出口是什么，传统零售和新零售在干线和城配环节的供应链协同效应是天然的，由于行业的事务演化必定是沿着成本最小化的方式进行的。从这个意义上来说，广义的新零售还必须包括对上游供应链的重构，即出于结尾出售出口的新零售业态作为DSP（需求方渠道）需求强有力的SSP（供应方渠道）的支撑才干真实把成本降下来，也才干够继续。至于做DSP的能否也能一起把SSP一体化做起来，这取决于渠道能否在短时刻内快速把区域内的规划做起来，以至于自营上游供应链也不显得太不合时宜（具有规划效应然后把成本降下来）。关于这个结论的后续解读，相应难不倒业内人士了。
从行业逻辑来说，新零售的逻辑是建立的，这是场景下沉和场景交融的必定趋势，无非是下沉到哪一个颗粒度而已，这个需求依据上文剖析的逻辑在详细的运营中寻求平衡点。关于无人便当店和无人货架等新零售项目而言，其逻辑是否建立主要要看三个方面：第一是要看新零售业态在其地点的笔直场景与其他零售业态的场景是否有必定的场景隔离度（即新零售业态作为一个笔直场景业态不被传统零售业态所掩盖）；第二是要看其单点规划经济是否具有相对成本功率，即单点的毛利是否足以掩盖货损及其单点的配送成本，看其全网的规划效应是否可以跑赢传统的零售业态，一般全网的规划效应跟着网点密度的进步是显而易见的；第三是增量的新零售业态是否与原有业态具有相生相融的才能，然后进一步进步坪效或许人效，然后在市场上具有较高的商业功率和市场竞争力。
就个案逻辑而言，新零售项目能否跑出来，取决于其所选定的具体场景的相对成本效率、团队运营能力、融资的能力以及供应链整合能力，最重要的是，是否能快速做大规模以反向整合高效的供应链或借助已经相对成熟的供应链。但对于新零售项目来说，如果不掌控供应链能力，只是没有壁垒地布了一些末端点位，其实也只能等着具备零售供应链能力的巨头来收割。而对于创业者来说，要么“上岛”，要么“上岸”，最怕两者都不是。
无论是新零售还是传统零售，总体的通路效率才是核心。新零售作为增量的消费场景，必须要和传统零售结合起来，在供应链协同的同时，通过数据驱动的精细化运营改造和提升传统零售的效率。来源：国际快递
