传统模式和竞争壁垒被打破 零售企业如何构筑供应链优势国际空运
获悉到零售业仿佛按下了快进键，企业行为骤然的加速。永辉超级物种已经进化到第三代；全国第三大电器连锁五星电器跨界卖起了生活家居；以及家居建材起家的居然之家开出了慢食概念的生活超市；甚至连大润发和联华超市也打起了美妆连锁店的主意。更加令人感到风云变幻的是行业“风口”说变就变。前一阵子业界还把传统便利店业态视为实体店的救命稻草，可是转眼间无人便利店变得炙手可热。
然而当时的潮流就像水面上的浪花，但真正影响流水走向的是水底深处力气巨大的暗潮。而零售业的这股暗潮，则是企业对产品和供应链的把控，它将决议了未来的竞争力。由商务部数据显示本年第二季度零售业同比增长4.7%，实体店有回暖趋势。零售业现在虽然增长放缓，而在未来宏观经济向好、消费者信心好转的预期下，亦有巨大商场幻想空间。值此当下，《第三只眼看零售》认为零售企业与其被眼花缭乱的“新形式”、“新物种”扰乱心智，还不如回归产品运营与打造供应链优势，这才是燃眉之急。
据媒体报道在继盒马鲜生之后又有一家叫“速懒鲜生”的新物种引发了重视。这是一家由前阿里职工创办的新业态。与盒马鲜生相似的是，速懒鲜生相同主打O2O概念，相同聚集生鲜品类，包含生果、蔬菜、肉禽蛋奶、海鲜食材等。不过速懒鲜生的门店更小、侧重社区——速懒鲜生首家门店为550平，SKU超越3000种。“经过半年多的探索，现在速懒鲜生的形式根本成熟，定位才智体验店。”创始人澄识在接受媒体采访时表示。
假如你仔细盘点一下，自盒马鲜生和超级物种之后，以“线上+线下”和“餐饮+零售”为概念的新物种层出不穷。这也引发一个行业问题：形式过剩了！具体表现就是，大都“新物种”的商业形式停留在概念层面，缺乏运营数据来印证；商业逻辑以技能驱动，而非以产品驱动。
无人便利店是一个有代表性的比如。自大润发、欧尚与缤果盒子合作，推出国内首家无人便利店以来，这个形式的重视度瞬间超越了此前还在热议的传统便利店业态。
《第三只眼看零售》曾经深度报道过无人便利店业态。从商业形式上，它是建立的，而且依据日本的数据来看，无人售货形式在未来具有很大的商场前景。但问题仍然在于，这种业态现在没有可信的运营数据来证明它的可复制性。另外，现在无人便利商业逻辑停留在技能驱动，也就是借助技能来解决收银、防损等问题。
但咱们都知道技能更新迭代非常快，因而假如没有上升到产品和供应链层面，以技能驱动的商业形式必然会很快被颠覆。
《第三只眼看零售》认为当时“新物种”层出不穷，一方面，这是成本和互联技能驱动下的必然产品，许多“新物种”一诞生就是奔着融资去的，天然生成是一种B2VC的商业形式；另一方面，亦反映出实体零售业的集体焦虑。
面临互联网潮流、消费升级、技能迭代，零售商现已自乱阵脚，传统的商业形式和竞争壁垒被打破，产品和供应链的中心竞争力没有建立起来，只好寄希望于新形式，然后助长了“新物种”的不断迭代。
本年三月德国超市巨头阿尔迪（Aldi）登陆天猫国际，以跨境电商的方式进入中国商场。阿尔迪是一家零售商，天猫亦是渠道商：一个渠道商跑到另一个渠道去开店，含义安在？
事实上，当阿尔迪登陆天猫的那一刻，它现已不是朴实的零售商了，而是一家供应商或者供应链公司。阿尔迪在天猫出售的是其自有品牌和掌握独家供应链的产品——这些是其他零售商无法提供的。
深化去了解以阿尔迪为代表的折扣店，咱们会发现，无法将它们简单定义为零售商或者渠道商，它们强壮的供应链与任何一家大型供应商或者产品集成商比较都好不逊色。折扣店由于产品数少，将很多的收购额集中在少量产品，使得其获得强壮的议价权。
以阿尔迪为例，它的单品收购量为5000万欧元，是沃尔玛的33倍。另外，它每份合同金额不少于50万欧元，期限一般为10年。如此优惠的条件使得折扣店能够拿到大卖场无法幻想的收购价格。这也使得折扣店的零售价比沃尔玛还要低15%-25%，比普通的超市甚至要低35%-40%。
而在国内专业店业态的逆势增长引发重视。以休闲食物为例，伴随着“零食主食化”的消费趋势，这两年休闲食物商场高速增长。但值得重视的是，敏捷崛起的商场红利，被休闲食物专卖店抢了先机，而传统的归纳性卖场却“大意失荆州”。
数据显示我国2016年休闲食物产量共计1094.92亿元。其中，来伊份、良品铺子、盐津铺子、三只松鼠、好想你、百草味几大休闲食物专业店瓜分了近20%的商场份额，传统大卖场出售的休闲食物占比显着缩水。
咱们在研究这一现象时发现，之所以休闲食物专业店能够获得先机，这是由于它们把控了该品类的供应链：上述的几家企业是从创业开始是以食物生产商起家，然后逐渐延伸至下游渠道。
《第三只眼看零售》认为从阿尔迪入华到专业店鼓起正在释放这样一个信号：供应链作为零售业中心，在未来的战略含义将更加凸显。在不断涌现的“新物种”与线上线下融合的趋势下，将来是渠道缩水，产品为王的时代。
我们判断归纳性卖场和以居民便利性为主要卖点的社区店会有一定的生存空间，但掌握供应链和产品研发才能，聚集单一品类的专业店将扮演越来越重要的角色。在这方面大润发和杭州联华进入美妆店就是很好的例证。
如前所述，已然未来零售业竞争的中心是供应链，那么零售企业怎么构筑自己的供应链优势？在《第三只眼看零售》看来，零售企业把控供应链可分为三个阶段：
第一阶段：去掉中间环节，完成产品直采。产品直采能够获取更大赢利空间，回归运营产品的零售业本质。但现在受制于中国流通分销体系和传统的运营形式，国内大部分零售企业无法做到这一点。无妨能够从部分品类开始，完成产品直采。
举例来说，冠超市测验的“优品掩盖”计划值得借鉴，以近两年的产品运营数据为基准，依据出售占比、产品特性、本地化特点以及发展趋势等考量依据，筛选出热销于多家门店，其可供总部大规模集采的“优品”来进行直采，并且在日常运营中突出陈设、重点维护。从成果来看，冠超市“优品”掩盖的重点品类归纳毛利额提升了12%，全体出售额上升9%。
第二阶段：以OEM方式委托生产的自有品牌阶段。零售商基于品类管理，甄选出适合自身企业的商品研发自有品牌。刚开始，零售商可以借助生产商的设计、包装和技术，甚至可以集合多家企业联合采购。到后期零售商甚至可以自己进行包装设计，模具开发，并发力自有品牌。根据国内自有品牌做得比较好的企业，自有品牌不但自身毛利率高，甚至可以带动整个系统提升利润率。
