国际快递能寄化妆品吗分析传统物流的中小企业从几个方面推动实现变革
1、高层对于精益物流的认知不足
老板们通常只是想把精益物流当成做低投入却有持续产出的工具，并没有坚定的信念把公司来上下打造出精益管理的体系;
2、中层对推行精益管理的无力
很多的中层管理者是运作出身，国际快递能寄化妆品吗知识水平不高和管理手段简单；即使公司聘有管理学背景的高等人才，甚至用这帮知识分子组装成的精益部门，在一个资源缺支持少的环境下，也是难以取得长足的进展。更何况直接影响真金白银的业绩压力还扛在肩上时，你说优先会抓哪个？
3、底层对实行过程的抵触
员工是最实在的群体，不懂得精益要培训——“给加班费吗?”；配合专家来做烦琐的梳理——“会影响我正常工作了”；提了改善得个表彰——“哄小孩呢？”；达成后标准一再的提高——“剥削越来越严重了”……
最终改善还是存在的。有真的，那是业绩压出来真实而变形的改善；有假的，那是配合上面要求做的拙劣表演。生活还得继续，大家都不容易，就这样年复一年的唱着同一首歌，却对面临的根本问题视而不见。
如此改善终究有瓶颈，当自身突破不了而外部竞争激烈到无法支撑时，大家却都觉得无愧于心，因为“已经尽力做到最好了”。
其实，非红认为传统物流的中小企业并不适合照搬规范大企业的精益管理，而要利用自身较为灵活的特性，先掌握变革Innovation的造血能力，让公司焕发蓬勃的生命力，做强再做大后，去持续改善和精细管理才有坚实的基础。
改善是把事情或动作往好的方向修正、调整；而变革是改变事物的本质，是改变、是改革。
传统物流的中小企业从哪里开始变革呢?
一、技术变革
互联网信息技术、云计算、大数据、物联网……当下科技领域的热词好像跟我们传统物流行业搭不上边?非也，你听到这些名词的次数越多，证明他们离我们越近了，甚至已经成为基础设施影响到几乎任何行业，物流也不例外。
例如，当手机和网页能够实时跟踪货车在途信息，并且只需要按订单支付少量的费用时，你还用得着找大量的人工去跟在途状况、或者花费巨资设计开发一个信息系统来满足这个需求吗?市面上找成熟的SaaS(Software-as-a-Service，软件即服务)平台就能快速实现这个变革。
软件的变革条件越发成熟，硬件也不落后。各种物流设备层出不穷，自动化、高速化、轻型化、专用化，物流设备不再是高价不实用的代名词，可供中小企业选择的类型越来越多。
例如，你拥有一个地段不错的仓库，层高足够但库容随着业务量的连年增长而不足，在外租库房面临着租金涨价和短驳费用高企的问题，而此时你的仓库安装上高密度货架，用穿梭车实现货物在货架内的存取、理货和盘点，减少叉车通道、充分利用原有仓库的空间，那么你省下来的仓租、劳务费和短驳运费就能很快实现这项变革的投资回报。
二、模式变革
国际快递能寄化妆品吗传统物流行业的很多操作模式之所以是“现在”这样，很多是因为“本来”就是这样，而不是“应该”这样，很多人忙着应付“现在”模式下的运作，没有时间去思考为什么“本来”要这样，所以更想不到合适的模式“应该”怎样。
例如，客户的运输业务全是汽运门到门，运价通过每年招标连刷新低，而你的成本越来越透明且不断上涨，运作愈发困难。
但若是服务KPI不达标，市场上大把物流公司等着抢这个客户，所以为了在低成本的压力下改善运作，你更疲于奔命。具有变革思想的人则可能会去了解，客户用汽运是为什么。原来是因为从前业务量小，发运的距离也就几百公里以内，铁路或船运服务不到门等条件限制。
清楚了本来的面貌后，他就可以结合实际用数据理性地去说服客户改变模式：比如现在业务量增加了多少倍，发货范围也覆盖到一两千公里外的多少个经销商，他们能够使用铁路集装箱、海运集装箱甚至多式联运来实现门到门的运输，据调查哪些经销商可以接受其他模式的到货时间……
标准是你定的，且综合实力的优势远比其他单一运输模式的公司强，客户还能把你的价格压多低吗?
三、流程变革
物流行业对执行的重视是很严格的，在运作层面随意变更标准操作流程(SOP)甚至步骤都可能影响业务的准确和及时。
这也造成了在员工的心目中，流程等同于标准，而且标准是不允许随便改的，必须不打折扣地执行。
可事实上，多年前画的流程、写的标准一定适用于不断发展的业务吗?非红认为不一定，但也不鼓励员工漠视标准流程，相反，应该更加重视。
定期梳理现有流程，发现标准与实际运作要求有差异的地方去重点回顾，如果是标准正确而个别员工的运作没有达到要求，则加强培训和实操，以使所有人的运作符合标准;若是标准已经跟不上运作需求了，那就要修正流程、改写标准，让大家遵守新的标准，才能输出运作需求的结果。
例如，车辆到仓库装货的流程，之前都是每个车按时段去预约，然后车辆按约到的时段进场装货。
在执行的过程中，仓库的现场管理人员会发现约上午和傍晚的车最多，因为早上搬运工力气充沛装车最快，傍晚天气凉效率也高些，而下午太热、晚上来又担心装不完压车，所以很少有车预约。
这样造成的后果是搬运工意见很大，下午装运量少，傍晚后还得延长工作时间，要是晚上换另外一班人来搬运的话他们更得造反了，因为搬运工收入是计件的，同样的货量，工作时间越长，分的人数越多，每个人到手的金额就越少，于是仓库现场管理人员就经常被搬运队折腾得焦头烂额。
如果仔细分析现有流程，设立预约的目标本来是要让搬运资源有计划，而实际效果却造成了装卸资源的浪费和引起不满情绪，那么现有流程标准就是没有满足运作需求的，得重新制定。
比如，放在网上供运输商预约的内容除了订单信息和可约时段之外，增加了一个搬运组别信息，即某台车要约哪个搬运组什么时段装哪个订单的货。
这在技术实现上并不难，相当于Outlook邮箱上约个会的逻辑，把订单当作会议名称，把搬运组想象成会议室，哪个会议室(搬运组)被约满了就约别的会议室(搬运组)，同一个会议室(搬运组)这个时段被其他人约了就约下一个时段。
再添加一个评价功能后，运作效果马上不一样，你会发现有些搬运组特别抢手，一天到晚都约满了;另一些则比较少人约，基本傍晚后就没车约他们。查询后台的评价内容，抢手的搬运组往往是装得又快又齐的，冷落的组别也通常有不熟练、野蛮装卸、态度不好等差评。
国际快递能寄化妆品吗通过新的流程设立，总的装车时长缩短，货物基本在白天都预约装完了，晚上加班的时候少，而且树立起搬运工能者多劳、良性竞争，运输商积极预约的风气，现场管理人员的麻烦也少了很多，这样变革后的流程标准就是符合运作的。
四、组织变革
做物流管理的人，对人事架构、组织形式通常都不太关注，认为那都是人力资源部的管理范畴，或者老板考虑的事。
我物流有什么样的业务，需要什么岗位的人;有多少业务，需要几个人，都是有标配的，只要人力资源部按时按量给到人就行。
事实上，物流业务完成得好不好很大程度上取决于用的人做得好不好，而且人力成本在物流成本中占据不小的比重，物流管理人员应当重视组织的型态，确定何种组织方式更适合于物流运作，当判断现有组织方式不是最优时，能够主导部门组织的变革，让人的力量发挥到最大。
例如，一直以来你仓库里的叉车工和仓管员都是合并在同一个岗位上的，一岗多能是你引以为傲的成绩，但你渐渐发现人员流失后很难招聘到合适的人，新人上岗后也需要花大量时间来学习，期间会有出错、低效的问题。
国际快递能寄化妆品吗再深入分析后，你可能知道现阶段不适合一岗多能了，因为运作量增加了三倍，仓库内的SKU多了五倍，你用之前3倍人数的仓管叉车工来应对，效率却更低了。
其实这时可能需要组织变革，把仓管员和叉车工分开，这样人力资源部就更容易招到两个岗位的合格员工，而且仓管员专门学习货物和仓库的知识，易上手、减少出错机率;
叉车司机也不需兼职拣货、登记，可以连续驾驶，把叉车的产出发挥到极致，结果只用了之前2.5倍的人(叉车工和仓管员人数总和)就完成了，效果还更好。
甚至运作量稳定后，经过成本测算把叉车业务外包出去，物流费用进一步降低。这就是组织变革的力量。来源：国际快递能寄化妆品吗
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